بررسی شیوه‌های انتقال تجارب در سازمان‌ها و استراتژی‌های مختلف آن
انتقال تجربه با كمك فرآیندهای ارتباطی، مستند سازی و اطلاعاتی ممكن نبوده و این فرآیند‌ها تنها می توانند توصیفی از بینش‌های به دست آمده و آنچه تجربه شده را انتقال دهند؛ چرا كه دانش تجربی
  • محسن مومنی
  • 1395/6/4
  • 0
  • 499

انتقال تجربه با كمك فرآیندهای ارتباطی، مستند سازی و اطلاعاتی ممكن نبوده و این فرآیند‌ها تنها می توانند توصیفی از بینش‌های به دست آمده و آنچه تجربه شده را انتقال دهند؛ چرا كه دانش تجربی به وسیله فرآیند های انتقال قابل خلق نمی باشد و تنها از طریق فرآیند یادگیری تجربی می تواند ایجاد گردد. انتقال تجربه شكل خاصی از انتقال دانش محسوب می‌شود و به عنوان بخشی از استراتژی جامع مدیریت دانش دو هدف اساسی در بر دارد:

نخست، انتقال تجربه باید طیف گسترده تری از گزینه های تصمیم گیری و روش های ممكن انجام كار در موقعیت های گوناگون كسب و كار را در اختیار هر یك از كاركنان قرار دهد. این امر سبب پیشگیری از تلاش غیر ضروری و یادگیری مكرر به وسیله سعی و خطا می گردد. در وهله دوم، انتقال تجربه از فرآیند های یادگیری فردی و سازمانی پشتیبانی به عمل می آورد و به بالا بردن میزان خبرگی افراد و گسترش ظرفیت یادگیری سازمان كمك می نماید.

دو استراتژی زیر نقش مهمی در انتقال تجربه ایفا می كنند:

1- كد گذاری: استراتژی كد گذاری تلاش دارد تا بخش‌هایی از دانش تجربی كه قابلیت تبدیل شدن به دانش آشكار را دارند (به عنوان مثال، دانش‌هایی كه می توانند نوشته شوند)، مستند نماید و با جدا سازی دانش تجربی هر یك از كاركنان، آن را به صورت كد بندی شده در دسترس سایرین قرار دهد. سایر كاركنان در هنگام مواجهه موقعیت های مشابه می توانند به این تجربه‌های مستند شده (برای مثال گزارشات دروس آموخته شده) در هر زمانی مراجعه نموده و در و بدون نیاز به تماس مستقیم با فرد خبره از آن‌ها استفاده نمایند.

2- شخصی‌سازی: تمركز استراتژی شخصی سازی بر انتقال تجربه از طریق ارتباط مستقیم می‌باشد و هدف از آن، تقویت انتقال دانش ضمنی از طریق فرآیند های ارتباطی می‌باشد. آگاهی از خبرگی كاركنان به منظور اطمینان از وقوع نظام‌مند این تماس‌ها، برای یك سازمان ضروری است. پست‌های الكترونیك، مستندات پروژه، صورت جلسات، گزارشات، مصاحبه‌ها و ... شاخص‌های مناسبی می باشند كه می توانند در تدوین نمایه خبرگان مورد توجه قرار گیرند.

سه سطح به عنوان پایه‌هایی جهت تجزیه و تحلیل، طراحی و توسعه انتقال تجربه در یك سازمان به كار می‌روند. همواره آغاز و پایان فرآیند انتقال تجربه در سطح فردی صورت می گیرد. در استراتژی های كدگذاری، سطح سازمانی منشأ توزیع و انباشت تجارب مستند شده می باشد. در حالی كه در استراتژی شخصی سازی سطح سازمانی ابزار های مورد نیاز (به عنوان مثال، نمایه خبرگان) برای شناسایی همكاران و یا خبرگانی برخوردار از تجربه مورد جستجو، فراهم می آورد. سطح تیمی علاوه بر تبادل مفاهیم مورد نیاز برای انتقال تجربه (به عنوان مثال تیم پروژه)، به عنوان حلقه ارتباطی مهمی بین سطوح فردی و سازمانی عمل می‌كند (به عنوان مثال، انجمن های تجربه[3] و كارگاه های آموزشی دروس آموخته شده).

یکی از راهکارهای شناخته شده و بسیار مشهور در زمینه‌ی استفاده از تجارب سازمانی مدیریت دانش و مباحثی است که در این زمینه طرح و مورد بررسی قرار می‌گیرند.

چرا مــدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شرکتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی که می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری کرده و سپس توزیع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقیت شرکتهای امروزی دنیا مطرح است.

 مدیریت دانش، راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریت دانش به منزله چالش کشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یک موضوع اطلاعاتی به نحوی که بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره کرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند کارهای روزمره به کار گرفت.

مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان.


عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

برای یک مدیریت دانش کارآمد، تسخیر هر دو دانش نهان (نهان ( متکی به شخص)

دانش  ضمنی یا نهان، دانش شخصی و ابراز نشده ای است که یک فرد دارد.) و عیان( عیان(قابل انتقال)

دانش صریح یا عیان، دانشی است که مدون شده است و یا به فرمتهای خاصی ارائه شده است) الزامی است.  چالش واقعی مدیریت دانش در توانایی تشخیص و تسخیر دانش نهان است بطوریکه در هنگام نیاز قابل بازیابی باشد. دانش عیان بآسانی قابل ثبت و انتقال است اما  تشخیص، تصرف و انتقال دانش نهان مشکل است.

محورهای اصلی در مدیریت دانش

  •    ساختار
  •    انسان
  •    فن آوری

عناصراساسی  درمدیریت دانش

  •  دانش:

برای  یک  مدیریت دانش کارآمد، تسخیر هر دو دانش نهان و عیان الزامی است.  چالش واقعی مدیریت دانش در توانایی تشخیص و تسخیر دانش نهان است بطوریکه در هنگام نیاز قابل بازیابی باشد. دانش عیان بآسانی قابل ثبت و انتقال است اما  تشخیص، تصرف و انتقال دانش نهان مشکل است.

  • مدیریت:

 درمدیریت دانش، هدف اصلی، مدیریت دانش عیان و نهان در سازمان است.

  • تکنولوژی اطلاعات :

تکنولوژی اطلاعات میتواند بعنوان ابزاری قدرتمند عمل کرده و ابزارهایی مؤثر و کارآمد برای همه وجوه مدیریت دانش شامل تسخیر، اشتراک و کاربرد دانش تأمین کند . . اما، تکنولوژی اطلاعات بخودی خود  قلب مدیریت دانش نیست و هیچ پروژه ای تنها بخاطر کاربرد آخرین تکنولوژیهای اطلاعاتی تبدیل به پروژه مدیریت دانش نمیشود. تکنولوژی اطلاعاتفقط نقش پشتیبان را در مدیریت دانش ایفا میکند.

  • فرهنگ سازمانی:

”اگر زمین فرهنگی پروژه مدیریت دانش حاصلخیز نباشد، نه مقدار تکنولوژی و نه محتوای دانش و نه داشتن یک

 جمع بندی مدیریت دانش

  •   فرآیند ایجاد، تأیید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش
  •   مدیریت دانش شامل تصرف دانش، خرد، تجربیات باارزش افزوده کارکنان سازمان، آسان کردن بازیابی دوباره و نگهداری آن بعنوان دارایی سازمان است.
  •  مدیریت دانش کوششی برای تبدیل دانش کارکنان (سرمایه انسانی) به دارایی مشترک سازمانی (سرمایه فکری ساختاری) است.
  •  مدیریت دانش در پی یافتن اهرمی برای سازمان است مدیر دانش در جستجوی پشتوانه افزایش یا به حداکثر رساندن بازگشت سرمایه است
  • در واقع مدیریت دانش آن اقداماتیست که انجام می‌دهیم تا سازمان، سریعتر و اثربخش‌تر به اهداف خود برسد.
  • ارائه دانشی درست، در قالبی درست، در زمان درست، برای اشخاص درست و با هزینه‌ای درست ماهیت عملکرد درست مدیریت دانش است.
  • مدیریت دانش جمع آوری دانشی است که از تجربیات موجود بدست آمده‌اند.

 

تعریف: مدیریت دانش [1]

راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریت دانش به منزله چالش کشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یک موضوع اطلاعاتی به نحوی که بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره کرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند کارهای روزمره به کار گرفت.

مدیریت دانش، موضوع مهمی است، زیرا به مهم ترین سرمایه ارزشمند سازمانی یعنی سرمایه های فکری (Intellectual Capital) مربوط می شود. مدیریت دانش با تبدیل سرمایه های انسانی به دارایی های فکری سازمان یافته برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی متکی بر خلاقیت و نوآوری است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.

سازمان ها برای این که بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت کنند، باید در ۵ فعالیت عمده مهارت لازم را کسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است:

  • قدرت حل نظام مند مسأله را پیدا کنند.
  • توانایی کسب تجربه از موفقیت های دیگران و بکارگیری راهکارهای نوین را داشته باشند.
  • تجارب قبلی و فعلی را به کار گیرند.
  • خود را با الگو برداری از سازمان های موفق مقایسه نمایند.
  • توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.

هرکدام از این مهارت ها نیازمند تفکر ویژه، ابزار و رفتار معینی است که باید به هنگام بکارگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن، شناسایی و طرح فعالیت های مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی که در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.
 

راهبردهای مدیریت دانش

  • چه نوع دانایی و دانش برای کار و سازمان شرکت حیاتی است؟
  • این دانش چگونه بر عملکرد کار و سازمان شرکت تأثیر خواهد گذاشت؟
  • در فضا و محیط امروز در کجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟

 

عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصادی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.

مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

از ارزشهاي اسلامي و اعتقادي حاکم بر مديريت ساز مان های دولتی، توجه به کرامت انسان و احترام به شأن و منزلت افرادپاسخ گيرنده مي باشد

بي شک  از مصاديق پايداري وتسري اين ارزش به کل پرسنل تلاش مديريت در

  •  کاهش  خطاها
  •   درستي ،صحت فعاليتهاي سازمان ،

 در ارائه خدمات صحيح به مراجعان ، مي باشد

نتايج یک تحقيق بيانگر آن است که

  • وجود کارکنان دانشي و توانمند ،
  •  تحصيلات مرتبط با خدماتي که ارائه میشود
  •  وجود دوره هاي آموزشي منجر به افزايش دانش و مهارت کارکنان

 موجب افزايش اثر بخشي مورد انتظار مي شود

اما دانش ودانايي در سازمان مفهوم پيچده  وگسترده دارد 

 و به منزله ترکيبي از تجربيات، ارزشها، ، بينش هوشمندانه و شهود بنياني(رويه هاومقررات وقوانين) مي باشد  که به علت پيجد گي رويه هاومقررات وقوانين و تنوع آن  تجربيات و بينش هوشمندانه  نقش حياتي در ان دارد

با اين نگرش  ضمن بررسي ادبيات دانش ودانايي سازماني و ابعاد مديريت كيفيت جامع در بخش دولتي و شبه دولتي  و به ارتباط آنان  درسازمان های ارایه کننده خدمات مي پردازيم.

 

 دانايي

دانايي، در هرمي قرار دارد كه به چهار  بخش تقسيم شده است. در پايين ترين سطح اين هرم، داده قرار دارد که بيان کننده هدفها در قالب يک ثبت تراکنش است. دومين سطح هرم، اطلاعات است که پيام نيز ناميده شده است. دانش در سومين سطح هرم قرار مي گيرد و به طور قطع موثرتر از داده ها و اطلاعات است، اما با اين وجود، به اين دو به عنوان موارد پايه نياز دارد. دانش شامل تجربه ساخت يافته، قضاوت، ديدگاه، درک و ارزشهاي ديگر است. دانش از اطلاعات سرچشمه مي گيرد، همان‌گونه که اطلاعات از داده ها سرچشمه مي گيرد. .ودر بالاترين سطح آن خرد فرار دارد كاربرد دانش يا به عبارتي ديگر بكارگيري دانش به منظور رسيدن به اهداف سازماني را خرد گويند.

دادهDate

به معناي واقعيتي از موقعيت است. داده ها به صورت خام هستند كه بدون ارائه توضيحات فاقد هر گونه برداشتي    مي باشند. داده ها منعكس كننده تعاملات و مبادلات كامل و واحد و منسجمي هستند كه تحت عنوان جزء ناچيز از آنها ياد مي شود. اين اجزاء در پايگاههاي داده ها ذخيره و مديريت مي شوند.

اطلاعاتInformation

افزودن تحليل و تفسير به داده ها و مشخص نمودن ارتباطات آنها به يكديگر باعث بوجود آمدن اطلاعات  مي گردد.  به عبارتي اطلاعات شامل داده هاي خلاصه شده اي است كه گروه بندي، ذخيره، پالايش، سازماندهي و تحليل شده اند تا بيانگر موقعيت خاصي باشند. تجزيه و تحليل اطلاعات منجر به اتخاذ تصميم مي گردد.

دانشknowledge

عبارت است از:

قدرتي براي عمل و تصميم گيري(Kanter,1993)

اطلاعاتي كه مورد اعتبار بوده و گمان مي رود كه درست است (Vance,1997)

افزودن درك و حافظه به اطلاعات و خلاصه سازي هر چه بيشتر اطلاعات اوليه (بقايي نيا،1386)

در واقع دانش به منزله بينش حاصل از اطلاعات و داده ها مي باشد. دانش كمك مي كند تا اطلاعات مفيد جمع آوري و اطلاعات ناخواسته حذف گردند.

خِردWisdom

كاربرد دانش يا به عبارتي ديگر بكارگيري دانش به منظور رسيدن به اهداف سازماني را خرد گويند..

ابعاد  دانش

بعد اول دانش آشكار (ExplicitKnowledge)

بعد دوم دانش ضمني (Implicit Knowledge)

دانش صريح يا آشکار دانشي است که به آساني قابل انتقال مي باشد و مي توان آن را به کمک يک سري از نشانه ها (حروف، اعداد و…) در قالب نوشته، صدا، تصوير، عکس، نرم افزار، پايگاه داده مدون و کدگذاري کرد. به همين دليل به اشتراک گذاري دانش صريح به راحتي امکان پذير است. معمولا" دانش صريح در سازمان ها به شکل قوانين، رويه هاي کاري، برنامه هاي روزمره در مي آيند که بر مبناي آنها هريک از کارکنان به انجام وظايف خود مشغول اند.

دانش ضمني يا پنهان دانشي است ذهني و شخصي که به آساني قابل بيان، انتقال، اشتراک و فرموله کردن نيست. بينش، بصيرت، شعور و درک هر شخص، ترفندها و فوت و فن هاي به کاررفته توسط هر کس در حوزه دانش ضمني او قرار دارد. دانش ضمني به سادگي قابل کدگذاري و تبديل به قوانين و دستورالعمل ها نيست و از طريق مشاهده و تقليد به دست مي آيد.


به عبارت  ديگردانش را مي توان به دو بخش تقسيم کرد:

دانش عيان (صريح): قابل بيان با يک زبان مشخص است و مي توان آن را به راحتي منتشر كرد و رواج داد.

دانش نهان (ضمني): به احساسات و تجربه‌هاي افراد بستگي دارد و در عين اينکه قابل فهم است اما قابل بيان نيست. اين دانش کاملا ذهني و فردي که قابليت انسجام نداشته، بدون شکل است، در عين دارا بودن اهميت براي سازمان، پس از ترک شغل کارکنان، به سادگي از بين مي‌رود.

در اغلب سازمان ها براي بهبود سطح عملکرد سازمان ناگزير به استفاده از دانش ضمني كاركنان در راستاي دانش صريح آنها مي باشيم. بدين منظور بايد فضاي مناسب براي انتقال اين دانش و ايجاد ارتباط کارکنان با يکديگر فراهم شود چرا که دانش ضمني اغلب از طريق زبان، بدن و نمايش فيزيکي مهارت ها انتقال مي يابد.

نوناکا (Nonaka) براي تبديل دانش در هر سازمان چهار حالت را پيشنهاد مي كند (Nonaka,1994):

1-از دانش ضمني به دانش ضمني ( اجتماعي کردن (Socialization)): در اين حالت افراد از طريق ايجاد تعامل سعي دارند مستقيما" دانش ضمني خود را با ديگران به اشتراک بگذارند. نكته درخور توجه اين است كه شخص قادر است بدون استفاده از زبان، دانش ضمني را دريافت كند. مثلا" از طريق ارتباط رودررو.

2-از دانش صريح به دانش صريح (ترکيب (Combination)): دومين حالت تبديل  دانش بدنبال تركيب كردن بخش هاي مختلف دانش آشكار نگاه داشته شده توسط اشخاص و در نتيجه ارائه شكلي نو و جديد است. مثلا" اطلاعات مختلف در يک زمينه خاص را از بخش ها و دپارتمان هاي مختلف سازمان گرفته و جمع آوري کنيم و در يک گزارش واحد بگنجانيم.

3-از دانش ضمني به دانش صريح (بروني سازي (Externalization)): کدگذاري و رمزبندي تجربه و بينش به شکلي که قابل استفاده توسط ديگران باشد. مثلا" از طريق گفتگو و پرسش و پاسخ، دانش ضمني خود را به شکل ملموس درآوريم.

4- از دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي (Internalization)): زماني که افراد دانش صريح خود را نهادينه کرده و به اشتراک مي گذارند و سپس از آن براي وسعت بخشيدن به دانش ضمني خود و تجديد نظر در آن استفاده مي کنند. 

 

بيروني پذيري Externalization

جامعه  پذيريSocialization

ترکيب پذيريCombination

درون سازيInternalization

 

يادگيري ودانايي

واژه يادگيري، كلمه هند و اروپايي (leis) است كه به معناي شيار انداختن يا دنبال كردن است. يادگرفتن به معناي تقويت توانايي به كمك تجربه اي است كه از پيگيري امور بدست مي آيد. يادگيري هميشه در طي زمان و در مسير زندگي واقعي بدست مي آيد. كنترل اين نوع يادگيري بسيار دشوار است اما دانشي پايدار توليد مي كند و به فرد يادگيرنده اين توانايي را مي دهد كه هنگام برخورد با موقعيت هاي مختلف رفتاري اثربخش داشته باشد.

   همه سازمانها ياد مي گيرند. به اين معنا كه با دنياي متغير پيرامون خود كنار مي آيند. اما برخي سازمانها سريعتر و اثربخش تر ياد مي گيرند. مهمترين نكته اين است كه يادگيري را از كار روزمره جدا نكنيم. اما آموزش مقطعي است و معمولا از بستري كه نتايج در آن توليد مي شود، جدا افتاده است.

سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.

1- يادگيري فردي:

افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه (1990) تاكيد مي‌كند:

   سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود.
Argyris & Schon بيان داشته‌اند:

«يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست.»

طبق نظر «جان ردينگ» «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد.»

و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.

روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:


- كتابها و ساير مستندات؛- مربيگري ديگران؛ - دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛- تفسير تجربه يادگيري از آن؛ - خود يادگيري؛ - با مديريت سطحي؛ - يادگيري از همكاران؛ - يادگيري از راه رايانه؛ - ساير روشها.

برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.

طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:

- خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛ -  مدير به عنوان معلم؛ - گردش شغلي؛ - مرشد‌گري؛- مربيگري؛ - وظايف ويژه

.2يادگيري تيمي:

   در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند.

«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود.

يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.

   اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.

چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.

تيم‌ها ياد مي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند وظايف ويژه.

3- يادگيري سازماني:

   چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد. توانايي كسب بصيرت از تجربه، جوهر يادگيري است.

   يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدلهاي ذهني اعضاء سازمان حاصل ميشود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربهاي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا ميشود و به مكانيسمهايي مانند سياستها، استراتژيها و مدلهايي برروي ذخيره دانش متكي است.

افراد و گروهها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق ميشود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيمها ميداند.

(Probst and Buchel) (1997)  يادگيري سازماني را چنين تعريف ميكنند:

«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود.» بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:

- تغيير در دانش سازماني؛ - افزايش محدودههاي ممكن؛ -  تغيير در ذهنيت افراد.

ابعاد مديريت كيفيت جامع در بخش دولتي و شبه دولتي

در مديريت دولتي نوين ، سازما ن  هاي دولتي  و شبه دولتي با اين پرسش مواجه هستند كه چگونه ميتوانند خدماتي كه ارائه مي دهند سريعتر ، بهتر ، كم هزينه تر و با كيفيت بالاتر انجام پذيرد. زيرادر بخش دولتي معمولاً ارائه خدمات در چارچوب قوانين و مقررات و در حد وظايف مشخص و در بهترين حالت ، در چارچوب رعايت قوانين و مقررات انجام مي شود . به همين خاطر در موارد زير خدمات در بخش دولتي تفاوتهاي عمده اي با ارائه محصول در بخش خصوصي دارد :

  • خدمت در بخش دولتي .خارج از كنترل ونظارت مستقيم مديريت به مردم و شهروندان ارائه مي شود.
  •  خدمت در بخش دولتي . معمولاً پس از ارائه ، قابل بازرسي و فراخواني نيست .
  •  در بخش دولتي ، درك مشتري تحت تأثير رفتار ارائه كننده خدمت است .
  •  در بخش دولتي ، خدمات در شكل حداقل خود ارائه مي شود .

با مطالعه اكتشافي  پيرامون  عو امل تاثير گذار در بخش دولتي و شبه دولتي  در مي يابيم كه ابعاد كيفيت ورضايت چامعه هدف در اين بخش متفاوت با ابعاد مديريت كيفيت در بخش خصوصي است . در ذيل به برخي از اين مدلها اشاره شده است .

مدل گاروين

  • اطلاع رساني
  •  در بخش دولتي اطلاعات بايد سريع و دقيق بوده و در دسترس همگان قرارداشته باشد .
  •  سرعت در ارائه خدمات

 مشتريان بخش دولتي ، خواهان تسريع در كارهاي مورد نظر خود هستند

  •  صحت در ارائه خدمات

 مشتريان بخش دولتي، درستي نتايج كارهاي انجام شده را طالب اند

  •    زيبايي فضاي ارائه خدمات

  مشتريان بخش دولتي مايلند ظاهر اقدامات ، مكاتبات و امكانات ، تميز و پاكيزه باشد

  •   رفتار مناسب

  مشتريان بخش دولتي ، خواهان دريافت خدمات بارفتاري مشتفقانه هستند.

  •   قانونمندي

 مردم خواهان پايبندي كاركنان به قوانين و ضوابط هستند و هرگونه تبعيض را ناخوشايند مي دانند

  •  سادگي و سهولت

 مردم مايلند انجام كارها به سادگي ونه در چارچوب گردش كارهاي پيچيده انجام نپذيرد .

  •  انعطاف پذيري
  • مراجعان بخش دولتي خواهان نرمش در نحوه اجراي قوانين و مقررات هستند

مدل كيت اسميت

  •  فروتني

·         استقبال از مشتري با توجه به حضور مشتري ، نگاه كردن به وي با روي گشاده ، مؤدب و ياري دهنده بودن

  •  موجز بودن

·         واكنش سريع داشتن ، توضيح دادن درباره تأخيرها ، تمركز بر روي موضوعات كاري

  •   كامل بودن

·         ارائه خدمات بطور كامل ، حصول اطمينان ازصحت كارها ارائه دستورالعمل هاو پاسخ هاي كامل

  •  وضوح
  •  به وضوح صحبت كردن ، صحبت به زبان مشتري ، عدم استفاده از اصطلاحات خاص فني و مبهم
  • صحيح بودن

·         حصول اطمينان از صحيح بودن مدارك

  •   با توجه بودن

·         با توجه كامل گوش دادن ، در نظر گرفتن فرصت كافي براي گوش دادن به سخنان مشتري

  •    پاكيزه بودن

       ظاهر آراسته و مرتب داشتن ، حفظ محيط كاري تميز ، مرتب ، ايمن و مطبوع

مدل زتهامل

  •  محسوسات

·         استعدادهاي فيزيكي ، تجهيزات ، پرسنل ، موارد ارتباطي

  •  اعتبار و تصديق

         توانايي اجرا كردن خدمات ، تجهيزات ، پرسنل و موارد ارتباطي

  •  حساسيت

·         حساس بودن نسبت به انتظارات مشتريان و كمك به آنها

  •  توانمندي كاركنان

·         كاركنان با مهارت كافي و داشتن تخصص لازم

  •  تواضع و فروتني

         رعايت ادب، احترام و توجه دوستانه دربرخورد

  •  قابليت اعتماد

        امانت داري ، اعتقاد و درستي در ارائه خدمات

  •  امنيت

·         آسودگي مشتري در پذيرش ريسك و خطر و يا ترديد و دريافت خدمات

  •  دسترسي

       قابليت دسترسي خدمات و سهولت ارتباط در ارائه خدمات

  •  درك مشتري

        كوشش در جهت درك مراجعان و نيازهاي آنان

  •  ارتباطات

        برقراري ارتباط مناسب با مشتريان

نظريه جيسون

  • سرعت

·         سرعت در ارائه خدمات همراه با دقت و اطمينان از صحت ارائه خدمات

  •  ادب و نزاكت

·         رعايت ادب و احترام به مراجعان به هنگام ارائه خدمات

  • راحتي و پاكيزگي

·         قابل دسترس بودن خدمات و تميزي فضاي كار و اقدامات

  • دوستانه برخورد كردن

·         صحبت صميمانه و دوستانه با مراجعان و راهنمايي درست آنان

نظريه ميوري و آنكينسون

  •  تضمين صحت و درستي خدمات

     مشتري اطمينان يابد كه خدمات با صحت كامل و درستي انجام مي شود

  •  همدلي و همكاري

      كاركنان بخش دولتي به هنگام ارائه خدمات ابراز نمايند كه درخدمت مراجعان هستند

  • دوام و پايداري خدمات

       مراجعان دريابند كه خدمات ارائه شده موجز و كامل است

  •  پاسخگويي

      كاركنان بخش دولتي در قبال خدماتي كه ارائه مي نمايند ، پاسخگو باشند

 نظريه پيتر سنگه

  • در دسترس بودن

        تمام اطلاعات مربوط به ارائه خدمات در دسترس مراجعان باشد

  • ايجاد ارتباط روانتر و سريعتر

       ارتباط كاركنان با مراجعان روان و آسان برقرار شود

  • حفظ ارتباط

·         اين ارتباط دوستانه وكلامي در همه ملاقاتها برقرار باشد

  • كيفيت ارتباط

       ارتباط بين سازمان و مراجعان انتظارات مشتريان را بر آورده سازد

  •  يكپارچگي و صداقت

·         مراجعان اطمينان حاصل نمايند كه كاركنان در رفتار خود صداقت دارند

نظريه پاراسورامان

  • ملموس ها

  مراجعان به تأسيسات فيزيكي ، ابزار ، پرسنل و ... توجه دارند

  •  قابليت اعتماد

   مراجعان توجه دارند كه سازمان تا چه اندازه در اجراي خدمات وعده داده شده توانايي دارد.

  •  پاسخگويي

·         مراجعان مايلند ، كاركنان بخش دولتي در قبال خدمات ارائه شده پاسخگو باشند

  •  اطمينان

       توانايي ، دانش و مهارت كاركنان بخش دولتي به مردم اطمينان مي دهد

  •    دلسوزي و تعهد

      احساس تعلق و تعهد سازمان نسبت به فرد فرد مشتريان

ارتباط دانايي سازماني  و ابعاد كيفيت خدمات  در بخش دولتي وشبه دولتي

در بررسي عوامل تاثير گذار  بر كيفيت   خدمات در بخش دولتي وشبه دولتي و دانايي سازماني  مي توان به موارد ذيل اشاره  کرد

  •     اطلاع رساني -در بخش دولتي اطلاعات بايد سريع و دقيق بوده و در دسترس همگان قرارداشته باشد
  •     صحت در ارائه خدمات -مشتريان بخش دولتي، درستي نتايج كارهاي انجام شده را طالب اند
  •    كامل بودن -ارائه خدمات بطور كامل ، حصول اطمينان ازصحت كارها ارائه دستورالعمل هاو پاسخ هاي كامل
  •    در دسترس بودن -تمام اطلاعات مربوط به ارائه خدمات در دسترس مراجعان باشد
  •    اطمينان  -توانايي ، دانش و مهارت كاركنان بخش دولتي به مردم اطمينان مي دهد
  •    پاسخگويي -كاركنان بخش دولتي در قبال خدماتي كه ارائه مي نمايند ، پاسخگو باشند
  •    تضمين صحت و درستي خدمات -مشتري اطمينان يابد كه خدمات با صحت كامل و درستي انجام مي شود
  •    سرعت-سرعت در ارائه خدمات همراه با دقت و اطمينان از صحت ارائه خدمات
  •   صحيح بودن -حصول اطمينان از صحيح بودن مدارك

نتیجه گیری

از بررسي موارد  نقش  دانش،آگاهي ومهارت ودانايي کارکنان در افزايش کيفيت در بخش خدمات  به خو.بي  مشخص مي گردد اگر چه کارکنان سهم بسيار اندکي در مشکلات مربوط به کيفيت دارند، ولي نقش بسزايي در ارتقاي کيفيت به عهده دارند. کارکنان سرمايه اصلي سازمان مي‌باشند آنان کارها را انجام مي‌دهند بنابراين مشارکت آنان در تحقق اهداف کيفيت امري حياتي است. اگر نزديکترين افراد به فرايندها در تحليل عملکرد و تصميم‌گيريهاي مربوط به ارتقاي آنها دخالت داشته باشند، ارتقاي مستمر کيفيت عملي خواهد شد.

   پس می توان گفت هسته اصلی در ارایه خدمات مطلوب به جامعه هدف  نیروی انسانی کارآمد ودانا است که با درک درست از قوانین ومقررات ،رویه کاری شفاف  در محیطی با ساختار مناسب ومدیریتی شایسته ونظام هایی بر اساس عدالت سازمانی فعالیت می کند

     اما  نکته  مهم دانش کارکنان در سازمان به منزله ترکيبی از تجربيات، ارزشها، ، بينش هوشمندانه و شهود بنياني(رویه هاومقررات وقوانین) می باشد  که به علت پیجد گی رویه هاومقررات وقوانین و تنوع آن  تجربیات و بينش هوشمندانه  نقش حیاتی در اگاهی و دانایی کارکنان دارد

    بی شک  تبدیل دانش ضمنی(ا تجربيات، ارزشها، ، بينش هوشمندانه) به دانش صریح (شهود بنياني) از طریق اجتماعي کردن ،،Socialization ،ترکيب(  (Combination، بروني سازي (Externalization) و،دروني سازي(  (Internalization ، گامی اساسی در بالندگی و  پویایی سازمان می باشد

 دو راهبردزیر نقش مهمی در تبدیل دانش ضمنی  (ا تجربيات، ارزشها، ، بينش هوشمندانه) به دانش صریح (شهود بنياني) ایفا می كنند:

كد گذاریCodification

 در راهبرد كد گذاری تلاش می شود تا بخش‌هایی از دانش تجربی كه قابلیت تبدیل شدن به دانش آشكار را دارند (به عنوان مثال، دانش‌هایی كه می توانند نوشته شوند)، مستند شودو با جدا سازی دانش تجربی هر یك از كاركنان، آن را به صورت كد بندی شده در دسترس سایرین قرار گیرد تاسایر كاركنان در هنگام مواجهه موقعیت های مشابه می توانند به این تجربه‌های مستند شده (برای مثال گزارشاتleeson s learn) در هر زمانی مراجعه نموده و در و بدون نیاز به تماس مستقیم با فرد خبره از آن‌ها استفاده نمایند.

- شخصی‌سازیPersonalization

تمركزراهبرد شخصی سازی بر انتقال تجربه از طریق ارتباط مستقیم می‌باشد و هدف از آن، تقویت انتقال دانش ضمنی از طریق فرآیند های ارتباطی می‌باشد). آگاهی از خبرگی كاركنان به منظور اطمینان از وقوع نظام‌مند این تماس‌ها، برای یك سازمان ضروری است. پست‌های الكترونیك، مستندات پروژه، صورت جلسات، گزارشات، مصاحبه‌ها و ... شاخص‌های مناسبی می باشند كه می توانند در تدوین نمایه خبرگان مورد توجه قرار گیرند.

راهکارهای عملیاتی

راهکارهای عملیاتی براس تحقق اهداف با راهبردهای  تعیین شده  به شرح  ذیل  می باشد

  •      شناسایی منابع دانش ضمنی وطبفه بندی آن ها
  •      مستند سازی دانش ضمنی
  •      ا نتقال دانش ضمنی
  •      تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح

 

با توجه به تغییرات مستمر، افزایش عدم اطمینان، پیچیدگی شرایط و رشد روزافزون سرعت و شتاب آنها در عرصه های مختلف، به ویژه در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات، اوضاع اقتصادی و خواسته های مشتریان؛ فضای رقابت بین سازمانها در حوزه کسب و کار بیش از پیش تشدید شده است. در چنین فضایی افزایش قدرت رقابتی و توانمندسازی سازمانها به منظور ادامه حیات و بقاء آنها نقش تعیین کننده ای خواهد داشت.

افزایش قدرت رقابتی سازمانها در گرو تولید محصولات و ارایه خدمات با قیمت مناسب، کیفیت مطلوب، خدمات پس از فروش به موقع و قابل قبول به مشتریان و نهایتا تامین حاشیه سود مناسب و منفعت برای سهامداران و ذینفعان می باشد. سوالی که مطرح می گردد این است که سازمانها چگونه می توانند در برابر رقبای داخلی و خارجی مقاومت کرده، خود را توانمندتر نموده و متناسب با شرایط و موقعیت های مختلف عملکرد بهتری ارایه نمایند؟ برای پاسخگویی مناسب به سوال مطروحه موضوع مورد مطالعه، بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفته و نتیجتا بکارگیری فرآیند اجرایی مدیریت دانش در سازمانها به عنوان یک راه حل محوری پیشنهاد شده است. در همین راستا مراحل فرآیند مذکور تشریح گردیده و به نکات کلیدی که هر سازمان، با توجه به شرایط و موقعیت خاص خود در هر مرحله لازم است مورد توجه قرار دهد اشاره شده است.

در جریان سیر تکوین بکارگیری رویکردها، متدولوژیها و تکنیک های اثربخش مدیریتی در فعالیت های اقتصادی و شیوه مدیریت بر واحدهای کسب و کار در هر مقطع زمانی با توجه به شرایط و موقعیت خاص آن، مواردی مدنظر قرار می گرفته است.

به طور مثال در طبقه بندی که از سوی برخی صاحبنظران و محققان کسب و کار ارایه گردیده، دهه 1980 را دهه انقلاب کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت برتر همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)، دهه 1990 را دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرآیندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها) و دهه 2000 را دهه مدیریت دانش لقب داده اند. به طوری که در گردهمایی که اخیرا در شهر لندن با حضور 1400 تن از سران مدیریت جهان تشکیل شده بود، عنوان شد که در هزاره سوم بیسواد کسی نیست که نمی تواند بخواند و بنویسد بلکه بیسواد کسی است که نمی تواند یاد بگیرد، یاد گرفته خود را فراموش کند و از نو یاد بگیرد.

درخصوص مدیریت دانش مطالب زیادی در منابع مختلف ارایه شده است که در این مقاله قصد نداریم به طور مفصل به آن بپردازیم. ولی در حد نیاز به برخی از ابعاد آن اشاره می گردد. مدیریت دانش در رویارویی با تغییرات ناپایدار محیطی امروزه دنیای کسب و کار، تطبیق، راز بقا و شایستگی های موردنیاز را برای سازمانها فراهم می آورد.

مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و بکارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرار می گیرد می توان آن را به دو نوع دانش تصریحی و ضمنی تقسیم بندی کرد.

بنابراین با توجه به اینکه اقتصادهای امروزی مبتنی بر دانش و دانایی می باشد، مدیریت دانش و بکارگیری عملی آن در سازمانها به عنوان یکی از چالش های مهم سازمانهای کنونی درآمده است. به همین جهت در این مقاله به این امر مهم پرداخته شده است.

تعهد و حمایت مدیریت ارشد

بدیهی است موفقیت در اجرای برنامه ها، تکنیک ها، رویکردهای نوین و یا هر پروژه ای منوط به تعهد و حمایت عملی مدیریت ارشد سازمان می باشد. لذا اجرای مدیریت دانش در سازمانها نیاز به تامین بودجه، ساختار و سایر منابع و امکانات می باشد و این مدیریت عالی است که بر اساس اهداف و استراتژی های خود و میزان اولویتی که برای هرکدام قایل است، منابع سازمان را تخصیص می دهد. براساس تحقیقات انجام گرفته درخصوص علل ناکامی در اجرای طرح ها و برنامه های سازمانی، نتایج حاصل نشان می دهد یکی از عوامل اصلی آنها عدم تعهد و حمایت عملی مدیران ارشد بوده است.

مدیریت عالی سازمان می تواند از طرق مختلفی ازجمله: مشارکت فعال در مراحل مختلف فرآیند اجرای مدیریت دانش؛ تاثیر دادن میزان عملکرد دانشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش دهی، تشویق و تنبیه؛ حسابرسی عملکرد دانشی واحدهای سازمان در پایان هر دوره مالی و سایر راهکارهایی که متناسب با موقعیت و شرایط خاص هر سازمان باشد، تعهد و حمایت عملی خود را از مدیریت دانش نشان دهد.

  • شناخت و درک مفاهیم مدیریت دانش در سطح سازمان

مدیریت صحیح و اثربخش بر هر سیستم و دستیابی به اهداف و نتایج موردنظر در گرو شناخت دقیق و درک عمیق از نحوه عملکرد سیستم و توان کنترل و هدایت آن می باشد. با مطالعه یک کتاب، مقاله و صرفا شرکت در یک سمینار و یا همایش جوابگوی آگاهی لازم و کافی از مدیریت دانش نمی باشد. در مرحله نخست ضروری است مدیریت ارشد سازمان نسبت به ابعاد مختلف فرآیند اجرایی مدیریت دانش، اصول و قواعد رهبری فرهیختگان و اهمیت آن در ایجاد توانمندی رقابتی سازمانی، آگاهی کاملی به دست آورد و سپس این آگاهی را در لایه های مختلف سازمان انتقال دهد. چنین اقدامی موجب می گردد که اجزای مختلف مجموعه به صورت اصولی و منطقی با موضوع برخورد نموده و همکاری و مشارکت موثری را در فرایند موردنظر به عمل آورند.

  •  فراهم نمودن بستر فرهنگی مناسب

اجرای یک نظام مدیریت دانش در سازمان، یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. آنچه که همه کارکنان سازمان را به صورت خودجوش و یکپارچه به سمت اهداف خاصی هدایت می نماید فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان باید پشتیبان حرکت دانشی کارکنان باشد.

در چنین فرهنگی، یادگیری، یاددهی و آموزش، خلاقیت و نوآوری، به اشتراک گذاشتن دانش، انتقال تجربیات و مهارتها به سایر کارکنان، افزایش توانمندی، الگوبرداری از دانش و تجربیات دیگران، جریان آزاد اطلاعات، ابراز ایده ها و عقاید، فضای مساعد برای بحث و گفتگوی کارکنان، میزان بالای مشارکت و مطالعه و تحقیق ارزش است. در سازمانی که فرهنگ جاری در آن حاکی مدیریت دانش است، مدیریت عالی در هدف گذاری ها، خط مشی ها و حتی در رفتار و عملکرد خود همواره به دانش توجه ویژه ای دارد. فرهنگ سازمانی که حامی مدیریت دانش است، به صورتی در نگرش، رفتار و عملکرد کارکنان خود تاثیر می گذارد که آنها معتقد می شوند فقط متناسب با میزان کارکرد مثبت خود در فرآیند مدیریت دانش می توانند ارتقا یابند و از سایر مزایای نقدی و امکانات رفاهی سازمان منتفع گردند.

بنابراین با فراهم آوردن بستر فرهنگی لازم، بنیانهای یک سیستم دانشی که شامل ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری مستمر، تشویق و ترغیب افراد در همه سطوح برای یادگیری منظم از کارشان، توجه به قابلیت های کارکنان، حرکت در جهت تغییر الگوهای ذهنی کارکنان، داشتن یادگیری تیمی و تعاملی و ایجاد تفکر سیستمی می باشد، مهیا می گردد.

  •  ایجاد ساختار سازمانی مطلوب

در بعضی از سازمانها، مدیریت وقت با توجه به علاقه و تعهدی که نسبت به پیشرفت و توسعه سازمان دارد سیستم جدید و کارآمدی را طراحی و به مورد اجرا می گذارد ولی پس از مدتی علیرغم اثربخشی بسیار خوب آن به دلیل تغییر مدیریت، عملکرد سیستم مذکور به خاطر عدم ایجاد ساختار سازمانی لازم متوقف می گردد. بنابراین جهت اجرای مدیریت دانش در سازمانها همانند سایر وظایف و فعالیت ها، نیاز به یک ساختار و تشکیلات سازمانی مناسب می باشد. نوع ساختار سازمانی مدیریت دانش به ابعاد سازمان، میزان سرمایه گذاری ها، تعداد کارکنان، حجم و تنوع تولیدات و یا خدمات، سطح تکنولوژی و همچنین موقعیت و شرایط خاص هر سازمان بستگی دارد. در این راستا ضروری است که تشکیلات مذکور از دو بعد مورد توجه جدی قرار گیرد.

  1. ایفای نقش ستادی

در این ارتباط بهتر است کمیته ای (تحت عنوان کمیته راهبری یا هر عنوان مناسب دیگر) متشکل از مدیران ارشد کلیه واحدهای سازمان تشکیل گردد و درخصوص تعیین و تدوین سیاست ها و برنامه های کلی فرآیند مدیریت دانش تصمیمات مناسب اتخاذ نمایند.
ازجمله مواردی که کمیته مذکور می تواند در زمینه آنها اقدام نماید عبارت است از: محل، زمان و نحوه جمع آوری دانش، چگونگی سازماندهی، ترکیب، بروزرسانی و نگهداری دانش، چگونگی توزیع دانش در زمان مناسب و محل های موردنظر، نظارت بر واحد سازمانی مجری سیستم دانش و کنترل و هدایت آن، نحوه بکارگیری و استفاده از دانش، مکانیسم برقراری ارتباط منطقی و معقول سیستم مدیریت دانش با دیگر سیستم های سازمانی ازجمله سیستم ارتقاء، سیستم تنبیه و تشویق، سیستم ارزیابی کارکنان، سیستم حقوق و دستمزد و... به منظور هرچه کارآمدتر نمودن دانش سازمانی و سایر اقدامات موردنیاز دیگر می باشد.

جلسات کمیته مذکور براساس برنامه مشخص و یا شرایط و موقعیتی که پیش می آید قابل برگزاری می باشد.

  1. ایفای نقش صفی

در این زمینه وظایف اجرایی و عملیاتی فرایند مدیریت دانش توسط مجریان این واحد انجام می گیرد. اجرای کلیه مصوبات کمیته راهبری، انجام مراحل اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اقدامات اصلاحی و بهبود و سایر پیگیریها ازجمله وظایف مذکور می باشد. از آنجایی که اجزای تشکیل دهنده مجموعه دانش سازمان از تخصص های مختلف تشکیل شده است، لازم است کمیته های فرعی دیگری به ریاست مدیر ارشد هر واحد سازمان که در کمیته راهبری عضویت دارد و تعدادی از کارکنان تحت نظارت او تشکیل و با همکاری کمیته راهبری و واحد اجرایی درجهت بکارگیری مدیریت دانش در سازمان و رشد و توسعه آن مشارکت نمایند.

نکته ای که باید مدنظر مدیران سازمان قرار گیرد این است که تشکیلات سازمانی موردنیاز برای اجرای مدیریت دانش باید متناسب با نوع سازمان و سایر ویژگی های خاص آن باشد. بسیاری از عدم موفقیت های اجرای مدیریت دانش ناشی از نداشتن تشکیلات مناسب ساختاری در سازمان می باشد. همچنین نباید اینطور تصور گردد که هر سازمانی باید تشکیلات عریض و طویلی به منظور اجرای مدیریت دانش راه بیندازد، بلکه شاید بسیاری از سازمانها قادر باشند نقش های مذکور را بین واحدهای سازمانی موجود خود به نحوی واگذار کنند که اهداف موردنظر محقق گردد. مهم تعیین متولی یا متولیانی است که پیگیر فعالیت های موردنیاز برای اجرای مدیریت دانش در سازمان باشند.

  • اندازه گیری عملکرد دانش سازمان

دانش سازمانی معیاری است کیفی و غیرملموس و اندازه گیری آن به سادگی امکان پذیر نمی باشد. اما آنچه مسلم است این است که تا نتوانیم عملکردی را اندازه گیری کنیم، اصولا نمی توانیم بر آن به درستی مدیریت نماییم. سازمانها برای اینکه بتوانند مدیریت دانش را به منظور دستیابی به اهداف موردنظر خود توسعه داده و تقویت کنند، لازم است روشی را برای اندازه گیری آن تعیین و به مورد اجرا بگذارند.

روش اندازه گیری و معیارهای انتخابی باید به گونه ای باشند که نوسانات شاخص های کلیدی عملکرد سازمان را طی دوره های مالی به درستی توجیه و تفسیر نمایند و از طرف دیگر نتایج شاخص های کلیدی عملکرد رهنمود لازم را در جهت توسعه و بهبود سیستم دانش سازمانی به مدیریت ارایه نماید. رضایت مشتریان، سود هر سهم، سهم بازار، حاشیه سود، سود خالص، نرخ بازده سرمایه گذاری ها، نرخ بازده حقوق صاحبان سهام و... برخی از معیارهای کلیدی عملکرد هر سازمان می باشند.

همچنین میزان استفاده از موفقیت های دیگران، میزان بکارگیری تجارب قبلی و فعلی، الگوبرداری از سازمانهای موفق، سرعت انتقال دانش در سازمان، نرخ یادگیری و یاددهی و... از معیارهای اندازه گیری عملکرد دانش سازمان می باشد.

لازم به ذکر است هر سازمانی با توجه به وضعیت و شرایط خود می تواند تعدادی از معیارهای مناسب را انتخاب نماید وسپس شاخص های اندازه گیری مرتبط با معیارهای برگزیده را تعریف و در دوره های مشخص زمانی (ماهانه، سه ماهه، شش ماهه و یا سالانه) آنها را اندازه گیری نماید.

جهت اندازه گیری عملکرد دانش سازمانی، استفاده از الگوی ذیل پیشنهاد می گردد.

  •  تجزیه و تحلیل

اندازه گیری عملکرد دانش سازمان طی یک دوره ابزاری است که نهایتا یکسری اعداد و ارقام ارایه می دهد و بدون تجزیه و تحلیل معنی نخواهد داشت. در این مرحله با استفاده از ابزارها و تکنیک های مختلف، اطلاعات مرحله قبلی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نتایج حاصل از علل کاهش یا افزایش هرکدام از شاخص ها نسبت به دوره قبل ما را به سمت برنامه ریزی بهتر و نهایتا اقدامات موثر و تغییرات مناسب در سیستم هدایت می نماید. توصیه می گردد، در این قسمت سازمانها با توجه به شرایط خود و همچنین میزان تاثیر هرکدام از شاخص های عملکرد دانشی در شاخص های کلیدی عملکرد، وزن مناسبی به آنها تخصیص دهند تا نتایج حاصله تصویری واقعی تر از ارزیابی ارایه نماید.

  • برنامه ریزی

با توجه به نتایج حاصل از مرحله تجزیه و تحلیل و اهداف دانشی سازمان ؛ برای دوره آتی برنامه ریزی انجام می گیرد. برای رسیدن به اهداف تعیین شده توسط مدیریت باید تمام واحدهای سازمان مشارکت نمایند به نحوی که بر اساس شاخص های تعیین شده و ضریب وزنی آنها هدفهای مذکور در پایان دوره محقق گردد.

به طور مثال ممکن است یکی از اهداف مدیریت برای دوره آینده افزایش 5 درصد در میزان رضایت مشتریان باشد. در این صورت بر اساس ضریب اهمیت هر واحد از سازمان در تحقق اهداف مشخص شده، لازم است برنامه ریزی مناسبی طراحی و اجرا گردد که پس از پایان دوره هدف مذکور محقق گردد.

 

  • انجام اقدامات و تغییرات موردنیاز

در این مقاله فرآیند اجرای مدیریت دانش در سازمانها با رویکرد سیستمی و اقتضایی مورد توجه قرار گرفته است. در این مرحله با توجه به اطلاعات حاصل شده از مراحل قبلی و همچنین اهداف دانشی سازمان، اقدامات موردنیاز جهت تحقق اهداف و تطبیق سیستم دانش سازمان با نیازها و انتظارات انجام می گیرد. یکی دیگر از جنبه هایی که باید در این مرحله مدنظر قرار گیرد، عملیات بازخور می باشد که با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت های مشخص شده، تمهیدات لازم به منظور پویایی و کارآمد نمودن سیستم دانشی سازمان انجام می گیرد.

فرایند مدیریت دانش به طور مستمر و طی دوره های زمانی مشخص بایستی مورد نظارت و بازنگری قرار گیرد. به طور مثال ممکن است یکی از علل پایین بودن اثربخشی سیستم دانش سازمان در مقایسه با رقبا، عدم توانایی در استفاده از دانش ضمنی یا پنهان کارکنان باشد که دراین حالت لازم است از تکنیک ها، روش ها و فنون مناسب استفاده شود تا این منبع مهم و با ارزش سازمان در چرخه عملیاتی قرار گرفته موجب بهبود بهره وری و نتیجتا افزایش شاخص های کلیدی عملکرد شود.

  • نتیجه گیری

امروزه صاحبنظران و دانشمندان مدیریت همگی بر این موضوع واقفند که کسب مزیت رقابتی تنها شاخصی است که برتری سازمانها را نسبت به یکدیگر نشان می دهد. سازمانهای برتر از طریق توان ارایه محصولات و خدمات با شرایط بهتر از رقبای خود، ضامن پایداری حیات و ماندگاری بیشتر خود در شرایط پرتحول و پیچیده کنونی می شوند.

کسب مزیت رقابتی و متفاوت شدن سازمانها در گرو داشتن منابع انسانی توسعه یافته دانش آفرین و دانا می باشد. بنابراین برای پرورش کارکنان دانشی و فرهیخته نیاز مبرم به یک سیستم مدیریت دانشی در سازمانها می باشد که از طریق آن بتوان به اهداف مذکور دست پیدا نمود. با توجه به اهمیت حیاتی موضوع، در این مقاله تلاش شده است الگوی فرایند اجرای مدیریت دانش در سازمانها به عنوان یک راه حل اثربخش معرفی گردد. مراحل این الگو شامل: تعهد و حمایت مدیریت دانش، شناخت و درک مفاهیم مدیریت دانش، فراهم نمودن بستر فرهنگی مناسب، ایجاد ساختار سازمانی مطلوب، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و انجام اقدامات و تغییرات لازم می باشد.

 

منابع

[1] http://www.kmcenter.mihanblog.com/post/114

[2]http://daneshnameh.roshd.ir/mavara/mavara-index.php?page=%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA+%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4&SSOReturnPage=Check&Rand=0

[3] http://modirekhod.persianblog.ir/post/8/

 تئوری نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران دکتربهروز ریاحی دانشجوی دکتری مدیریت دولتی واحد و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی دکتر سید مهدی الوانی استاد دانشگاه علامه طباطبایی

[5] مديريت دانش و سازمان هاي آموزشي نويسنده : موحدزاده، ايوب

[6] يادگيري سازماني محمد رضا خلقتي، پدرام حياتي

 

 

نظرات0
برای ارسال دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.

ورود به حساب کاربریایجاد حساب کاربری